Стартап как образ жизни

11 марта 2010 года Школа мировой экономики и политики представляет открытый мастер-класс Сергея Грибова, выпускника программы МВА Sloan Fellow Массачусетского Технологического Университета (MIT ), президента и основателя компании «Вебики», одного из руководителей AB Systems , партнера Минерва Кэпитал Партнерс, консультанта ряда стартапов как в России, так и в США на тему “Innovator ’ s Dilemma”: когда новые технологии приводят к краху успешных компаний”

– Сергей, мы все чаще слышим о необходимости разработки и внедрения новых технологий, создания бизнес-проектов с нуля. Когда и почему Вы стали всерьез интересоваться технологией стартапов?

– Отчасти так получилось, я начал работать в стартапе еще до того как закончил университет, это было в Израиле. В этом стартапе (Compugen) я был первым сотрудником после основателей. Тогда я и «заразился» стартапами. Возможно помогло то, что Compugen был успешным, но после этого мне кроме как в стартапах просто не хватало адреналина. В моем переходе с позиций технического менеджера на более общее руководство немалую роль сыграло мое обучение в MIT, где мне посчастливилось пройти целый ряд курсов, обучающих технологиям создания и развития реальных проектов. В рамках этих дисциплин слушатели приносят проекты на стадии идеи или научной разработки, а затем создают на их основе конечный продукт. Команды по 4-5 человек готовят полный пакет документов по проекту: бизнес-план, описание, презентацию для инвесторов. Из 15 проектов в классе 3-4 часто превращаются в реальные компании.

– А какую роль сыграла практика?

– За годы работы я принял участие примерно в десяти стартапах, причем они были самыми разными, как по успешности проекта, так и по отрасли. В первый из них – компанию Compugen – я пришел в 1992 году и проработал 10 лет, за которые компания прошла путь от небольшой технологической теплицы до корпорации, котирующейся на фондовом рынке США. В настоящий момент я развиваю новый проект – «Вебики», виртуальный мир для детей, также я параллельно занимаюсь еще несколькими проектами, AB Systems – программные комплексы в сфере ERP и Minerva Capital Partners – венчурный партнер РВК, помогаем стартапам на самой начальной стадии..

– Вы участвовали во многих проектах, какой из них самый любимый?

– Самый любимый – это всегда текущий проект. Но на самом деле каждый проект – особенный и по-своему любимый.

– Вы работали и работаете в разных странах. Есть ли национальные различия в развитии стартапов?

– Я очень хорошо знаю, как работает индустрия стартапов, я наблюдал ее становление в Израиле, видел, как это работает в Америке, прошел достаточно много стартапов, часть из них была успешной, а часть – нет. Последнее, на мой взгляд, особенно важно: про успешные стартапы знают и слышат, про провалившиеся начинания – нет. Поэтому люди не понимают, что успешных стартапов по разным оценкам не более 3%. Для того, чтобы проект сработал, должно сложиться достаточно большое количество факторов, причем далеко не все из них зависят непосредственно от людей им занимающихся. Вот здесь, как правило, и проявляются национальные особенности. В России пока идет только становление экосистемы стартапов, еще нету историй успеха, есть очень мало людей, которые имеют опыт работы в подобных проектах.

– А какие из этих факторов являются наиболее важными?

– В первую очередь  это те аспекты, на которые смотрят венчурные капиталисты (причем дело даже не в важности венчурного капитала для стартапа, а просто в том, что эти люди  – профессионалы в минимизации риска в этой области): команда, рынок, идея. Я лично знаю многих венчурных капиталистов, которые говорят, что вкладывают только в команды. Это вполне разумная позиция, поскольку с вероятностью более 70% две трети бизнес-плана через год будут нерелевантны окружающим условиям. Идея может измениться, и только хорошая команда в состоянии вовремя перестроиться и поменять вектор развития.

– Есть ли национальные особенности в становлении стартапов в России?

– Безусловно. Во-первых, здесь гораздо труднее найти команду, которая смогла бы что-то сделать. Успешный стартап начинается с команды. Лучший вариант – это группа из 3-4 человек с разным бэкграундом. Оптимально, если у них уже есть реальный опыт стартапов, а в России таких людей найти проблематично. Вся система стартапов – это своего рода экосистема. Например, в США стартапы возникают не по всей территории, а организуются в кластеры, такие как Силиконовая долина или Бостон. Там есть много людей, которые работают только в стартапах. Это отдельная категория людей, обладающих особой ментальностью, которых привлекает риск, непредсказуемость. В большой компании люди работают по графику с 9 до 5 и потом забывают про работу, в то время как в стартапе люди работают столько, сколько требуется. Я как-то был в компании, которая даже установила у себя в офисе специальные столы, над которыми были сделаны кровати. Это конечно выглядело шуткой, но люди ими пользовались.

В России как раз нет этой экосистемы. Сейчас государство совместно с Российской Венчурной Компанией пытаются ее создать, но это займет определенное время.

Кроме того, люди, идущие в стартапы, хотят заработать достаточно большие деньги за счет раскрутки компании, и у некоторых это даже получается. На Западе существует практика выдачи акций всем участникам стартапа, от менеджеров до секретарш. Такие компании как Google, Microsoft, Cisco и им подобные объединяет то, что они создали тысячи миллионеров. В России на текущий момент нет ни одной истории успеха, что создает проблему мотивации.

– Получается, что “стартаперы” обрекают себя на непростые условия жизни. Неужели люди начинают заниматься стартапами только из-за особенностей ментальности и нехватка риска в обыденной жизни? Может быть что-то еще? Не является ли главным мотивационным фактором перспектива получения больших доходов?

– Идти в стартап с целью заработать много денег – это неправильно. С точки зрения теории вероятностей, подобного не произойдет, и работающие в этой сфере на Западе это понимают. Они идут туда не ради денег, а ради адреналина, ради драйва. Все стартапы – это выход за пределы зоны комфорта. В свое время у меня был опыт, я решил отдохнуть от стартапов и пошел работать в крупную компанию. Первые пару недель я отдыхал, потом мне стало скучно, я их пугал своими скоростями работы, а месяца через два понял, что нужно уходить. Стартап дает ощущение, что от тебя что-то зависит, там от каждого человека зависит успех или провал. Если посмотреть на проект, то чувствуешь, что принес что-то новое в жизнь, ощущаешь свою полезность.

– Можно ли обучить человека технологии создания стартапов? Что для этого нужно?

– Нужно желание. Это самое главное. Люди должны понимать, что они делают это в первую очередь потому, что им это нравится. И лишь на втором месте стоит перспектива  хорошего заработка. Статистика самых успешных венчурных фондов такова, что из 10 проектов на один они получают десятикратную прибыль, на 2-3 – деньги примерно удваиваются, остальные остаются в отрицательной зоне инвестиций. И это лучшие фонды, тщательно отбирающие проекты и умеющие это делать, поэтому люди, которые все время идут в стартапы, делают это не ради денег. Стартапы дают ощущение собственной значимости, возможность сделать что-то, чем можно гордиться, что-то невозможное в крупной компании.

– Сергей, чему будет посвящен Ваш мастер-класс 4 марта 2010 года?

– Создание стартапов, – это, конечно, тема более длинного курса, максимально прикладного, ориентированного на создание реальных проектов, своеобразным анонсом которого является этот мастер-класс. Перспективу запуска такого курса я сейчас обсуждаю с руководством Школы мировой экономики и политики. Пока же хочу рассказать о верхушке этого айсберга, о «подрывных инновациях» и о том, как с их помощью стартапы зачастую обходят в конкуренции большие и уже успешные компании.

Мастер-класс будет посвящен такому феномену как Innovator’s dilemma. В истории известен ряд случаев, когда крупные компании, успешно действовавшие в своей индустрии, полностью пропускали подрывные инновации и в результате сходили с дистанции.  Эта тема довольно актуальна и для стартапов – для них это шанс обойти крупную компанию, конкуренция с которой в иных обстоятельствах была бы невозможна. Классическим примером является индустрия компьютерных дисков, в которой за 20 лет сменилось пять волн подрывных инноваций. Сначала это были 14-ти дюймовые диски, затем 8, 5,25, 3,5 дюйма и так далее, и каждый раз переход на новый фактор был результатом подрывных инноваций небольших фирм, в результате которого появлялись новые компании и погибали старые. Из 129 компаний, которые были созданы в отрасли за это время, 107 разорились.

– Кто в первую очередь должен больше узнать о подрывных инновациях?

– Этот семинар для всех, кому это интересно. В действительности, эта проблема актуальна и для больших компаний, которые должны отлавливать такие инновации, и для стартапов, для которых это уникальный шанс. Можно сказать, что это обоюдоострое оружие, позволяющее стартапам напасть, а большим компаниям – защититься. В то же время эта тема мало освещается в России, она обычно не входит и в программу МВА. Это вопрос стратегического мышления, развитие которого часто становится ключевым фактором успеха в любой сфере деятельности.

Беседовала Екатерина Тузикова,

Школа мировой экономики и политики